兴中猎头 (中国)
询电Hotline     029-85508893  18682981235
投递邮箱 E-mail Address     HR@xingzhonghd.com

候选人保用期管理,猎头能做的事情有哪些?

发表时间:2023-09-01 21:39
候选人如何安全度过保用期,是猎头服务的最后一个环节,如果这个环节不做好,前期的努力就会付之东流。那么候选人在保用期如何管理,猎头到底能采取哪些努力,让候选人可以尽可能的留下来,这里主要从三个维度来观察:
维度一:企业的文化理念与候选人认知文化的匹配程度
维度二:企业主管及团队氛围对新入职人选的友好度
维度三:候选人自身的局限性,是否足够开放,能够容纳、接受新事物

**个维度:企业文化理念与候选人认知文化的匹配程度。

外企、国企、民企都会有自己独特的文化,同类型不同公司的企业也会有自身的文化。这时候猎头能够做的就是去分析客户企业与候选人之间存在的文化差异有哪些?然后,对症下药。在寻访人选的时候就要提前通过提问的方式讲企业独特文化特点做沟通,看候选人对类似文化的认同点有多少。
比如,某大型民营上市公司招聘工程项目经理,该公司的文化特点之一就是“短、平、快,结果导向”,对于过程施工安全措施就不那么重视,而招聘过来的候选人则背景未国企,也从未在任何民企呆过,二者在工作文化上就存在较大的差异。这种情况下,不可能企业做出改变,只能候选人做出让步,适应新环境。作为企业的hr或者企业雇佣军猎头,则要跟候选人提前打预防针,让他有个心理准备及行为改变的策略。

第二个维度:企业主管及团队氛围对新入职人选的友好度。

企业有企业的文化,而团队也有团队自己的文化,往往一个企业文化跟老板有直接关系,而一个团队的文化跟这个团队的负责人有很大关系。
过往案例中,也有因为不喜欢部门领导的管理风格而离职的员工。这种情况实属很难避免。这也是两个人之间的价值观冲突。有的员工喜欢管理风格柔性一点的领导,有的领导则就是简单粗暴结果导向,让你听话照做,不太会顾及员工的感受,如果入职的候选人有颗玻璃心,希望得到别人的安慰,这种情况下对领导和员工双方都是一种折磨。
从企业hr和猎头角度而言,去影响和改变部门主管的领导风格几乎不太可能。这时候如果猎头想要做点什么的话?一方面是和部门主管建立信任和沟通,这个需要时间;另一方面,如果没有和用人部门领导有直接的联系,那么就去影响hr,此刻,hr也希望人选留住完成自己的kpi,让hr去跟用人部门领导沟通。
同时,也可以让hr做一些细节的工作,比如入职报道当天给予欢迎,介绍同事,一起吃饭,增加候选的友好体验度,但这并不能够起到决定性的作用。

第三个维度:候选人自身的局限性,是否足够开放,能够容纳、接受新事物

猎头除了能够影响用人部门领导、hr之外,再就是候选人。有一句话:“人只能被影响,不能被改变。”如果候选人适应能力强,是能够接受容纳很多事物的。这个跟候选人的性格、认知、过往经验有直接关系。
我在企业招聘的时候,经常给新入职的中层干部说一句话:“到哪一山就要唱哪一山的歌”。意思就是你原来过去在企业如何的辉煌都是过去式,要把心态调整到当下,充分的认识到目前的环境是怎样的,然后,自己做出相应的调整。
候选人要多和同事、领导沟通,消除彼此的误解。这里的误解指的是大家工作当中的一些暗语和行为习惯。有时候,即便一个词一句话是同一个意思,但是叫法上不同,这时候,候选人就要切换一下,用当下公司的动作、话术,尽可能快的与团队同频。步调一致,才能一起走的更远。
从这三个维度来看,猎头其实能够做的事情并不多。真正能够做的也就无非是:选人的时候要有心理预期,也就是说如果这个人和企业、团队的文化不够兼容,那么要做好一定心理准备。
其次,有钱能使鬼推磨,如果钱给的不到位,企业也没有新人想要的东西,这时候新人离开也是大概率事件。如果钱给的到位,候选人也会花大力气让自己“委曲求全”做出改变的。
第三,在周期性沟通中,候选人发现的问题,作为hr或者猎头或多或少会了解的更多,这时候要做出客观的评价,做积极正向引导,在“事发前”就要跟候选人打预防针。
匹配,是猎头这位中间人自始至终要面临的课题强扭的瓜不甜,而往往我们就是遇到类似的事情,怎么办?如果是长期伙伴,那么要尽可能跟用人部门领导建立不错的关系,要么通过hr对用人部门领导做一些提示。最后,就是从候选人这里入手,有条件的一起吃个饭,增加彼此的情感与信任,也尽可能的帮助他做积极正向的心理辅导,给予一些行动建议。


分享到: